狐域咨询在全国开展工程咨询服务业务，可独立、科学、公正的完成“扬州可行性研究报告、扬州项目申请报告、扬州项目实施方案、扬州资金申请报告、扬州节能报告、扬州社会稳定风险（分析）报告”等工程咨询类文件的编制服务。已完成了1000多个项目，项目领域覆盖农业、市政工程、城市基础设施建设、公共设施建设、房地产、工业、新材料、资源与环境、电子信息、光机电一体化、能源环保等众多行业。
维修人员必须按《派工单》的要求执行维修任务，禁止无单施工或随意扩大、缩小《派工单》的 内容。
送修车辆统一由生产主管安排调度和驾驶移位，任何员工未经准许，不得擅自开动车辆。非技术检验人员和生产主管不得外出路检车辆，没有驾驶证的人员不得移动车辆。
工作期间，不准接打私人电话。若遇到个人家庭或亲友的紧急情况，由执行经理批准后方可回复电话；属于工作问题，也必须经有关部门负责人批准后方可回复电话。
员工出入生产车间不得携带与生产无关的物品，发现可疑或特别情况时，门卫或有关管理人员 有权监督检查出入员工。
企业的仪器、仪表、设备或工具，未经企业领导批准，不得带出企业或借给本企业以外的人员使用。
生产车间实行封闭式管理，谢绝外人参观，经企业领导批准的人员由企业领导或部门经理陪同参观。员工不得主动与参观者攀谈，有关技术问题可以在陪同领导或部门经理的许可下为客户解答。
班前会、周六夕会、临时工作会等由主管领导负责主持，不得占用生产时间。班前会 10 分钟，
周六夕会 30 分钟（如果安排培训，不超过 2 小时），临时工作会 20 分钟，多不超过40 分钟。 第二条 生产组织
维修车间为企业生产管理部门， 负责维修任务的计划、 调度、监控、 协调和考核的全面管理工作。其日常事务由部门经理负责。
维修班组为企业基本生产单位，维修作业一般以班组为单位进行，即班组接到《派工单》后，才能按要求进行生产。其日常事务由班组长负责。
维修班组一般由 3-5 人组成， 其中主修兼班组长 1 人，主修技工1-2 人，辅助工或学徒工 2-3 人。
工作期间，班组成员直属班组长领导，班组长有权批评、纠正、制止班组内的不良现象和行为，组员必须无条件服从班组长的调度和指挥。一般情况下，组员不得越级请示报告，更不得擅自行动。
部门经理和班组长要对自己的组织指挥行为承担相应的责任。
班组长应善于发挥全组成员的力量，还要善于关心本组成员，善于团结员工，善于与人合作，要经常与员工谈心、交心，要主动解决员工的思想问题，向上级部门反映员工的实际困难。
维修班组所负责的生产场地和维修设备，由全体成员共同负责，任何成员都必须积极履行自己职责。
维修班组的成员表现及存在问题，一般由班组成员民主评定或公开讨论，由班组长集中意见后向 上级部门汇报。
第三条 生产调度
生产调度管理就是以生产作业的《派工单》为依据，合理组织企业的日常生产活动，定期检查维修作业的完成情况，及时而有效地调整和处理生产过程中的异常情况，保证全面完成生产任务。
每日上班前，生产主管应检查生产准备情况，包括班组人员到位情况、设备工具准备情况、配件供应或修复待装情况等，督促和协助有关部门、班组按时作好各项准备工作。
根据当日的《派工单》及时、合理、均衡地安排班组进行生产作业。员工必须服从调度指令。如班组或员工对调度指令有意见，必须先执行，下班后再提出各自的意见，必要时可向总经理报告。
上班期间，生产主管要在车间内进行周期性巡视，检查各个作业工位的工作情况。如果发现 异常，应及时协调和处理。一般情况下，每小时巡查1 次，每次不少于 25 分钟。
生产主管要根据生产需要，合理组织和调剂生产作业安排，以确保各工位之间的有效配合。当班组作业完成时，应及时通知技术检验员迅速到工位检验。
生产主管要经常与配件部门联系，了解配件供应情况，督促配件部门及时把配件供应到车间 班组。
出现维修增加项目情况时，生产主管应立即通知业务部门，以便与客户取得联系。在接到业务部门的增项处理意见后，应及时通知班组进行增项作业。
生产主管要检查督促生产班组和一线员工合理使用和维护设备，禁止设备带病运行。一方面要检查、督促操作者按章操作，另一方面要检查、督促设备工具的日常维护、保养和维修。
生产主管要认真做好生产作业的调度记录、生产情况的统计和分析，以及生产过程中的 问题与经验。
生产主管要负责生产区域内的文明环境建设，应经常引导教育员工文明施工，爱护环境、爱护设备、爱护车辆，遵守安全生产规定，保持车间整洁卫生。
生产主管要组织好生产调度会，对生产过程中的突出问题或典型情况，要及时告诉员工，以引起大家的广泛重视；对表现优良的员工，要及时予以表扬，以树立榜样，鼓励员工积极向上。
生产主管在生产调度会前应做好准备工作，发言应简明扼要，具有启发性和号召力。